为什么数字化转型必须是一把手工程?

2022-08-02 15:20
在众多的数字化转型研究中,无一不提到一个重要观点:“一把手工程”,也有越来越多的董事长、CEO重视起这项工作。

国务院国资委更是在文件中明确提出,“要实行数字化转型一把手负责制,企业主要负责同志应高度重视、亲自研究、统筹部署,领导班子中明确专人分管,统筹规划、科技、信息化、流程等管控条线,优化体制机制、管控模式和组织方式,协调解决重大问题。”

上海市委市政府要求企业一把手签订《创新使命责任书》,把数字化转型纳入企业领导人任期考核中。

可见,数字化转型是企业一把手工程已成为基本共识,并得到高度重视。

那么,为什么数字化转型是一把手工程?一把手在数字化转型中到底起着什么样的作用?一把手该如何带领企业数字化转型走向成功?

01

为什么数字化转型

必须是一把手工程?


成功的数字化转型案例,都是一把手工程

埃森哲咨询公司针对数字化转型做了一项研究,对400多家成功实现数字化转型的企业的企业家进行了跟踪式访谈,得出关于企业数字化转型的相关结论,其中最为核心的一点就是:数字化转型应作为“一把手工程”实施,某个部门或者某个范围内的“小打小闹”是不会成功的。

科锐国际《中国企业数字化转型的思考与行动》报告发现,“较为成功的数字化转型,约一半都是由CEO直接负责的。一把手的参与程度,很大程度上影响了数字化转型能否取得好的成效。”

在数字化转型领先组企业中,50%由CEO直接推动。而对照组企业仅有33%由CEO推动。

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数字化转型是系统性、全局性组织变革,必须一把手亲自引领

在做信息化的时候,我们也会经常听到“一把手”工程的说法。但在信息化中,一把手是支持作用。而数字化转型中,一把手仅仅提供支持是不够的。

数字化的转型是一场深刻的、复杂的系统性变革,“三分靠技术、七分靠组织”,需要构建新的愿景、新的文化、新的组织架构、新的人才、新的制度,这些组织方面的变革只有一把手下定决心来推动,才有可能成功。

因此,一把手要引领、要以身作则、甚至亲力亲为,亲自领导组织变革,才能克服巨大的组织惰性,让数字化真正落地。

只有一把手能够站在全局的视角,从更高的角度看待企业发展,引领组织变革,而任何一个业务部门负责人或IT部门都很难牵动全局性的变革,无法承担这一重任。

这也是数字化和信息化的很大的不同之处。正如约翰·科特所言:“如果变革涉及整个公司,CEO就是关键;如果只是一个部门需要变革,该部门的负责人就是关键。”

三一集团数字化转型成功离不开董事长梁稳根的亲力亲为。三一集团的数字化转型战略概括为“1+5”,其中“1”指的就是一把手躬身入局。

美的方洪波则认为,数字化应该是CEO,而不是CIO、CTO要考虑的问题。数字化的推动一定是一把手工程,如果一把手不推,永远推不动。一把手想推,再大的困难也会解决。

当年华为请IBM做管理咨询,别人根本推不动,最后是任正非亲自推动才获得成功。

数字化转型需要大手笔投入,必须要有一把手资源上的支持

数字化转型需要投入大量资金,IT系统的升级可能要花费数千万甚至亿级资金投入,但转型的周期长、见效慢,成效具有高度不确定性。

这时候必须要靠一把手拍板决策,敢于牺牲短期利益,站在公司层面,调动一切资源,大胆的、持续的为数字化转型配置资源,包括资金、人才、设备等,只有一把手有这个决断力。

居然之家董事长汪林朋曾说“数据是企业最重要的资产,决定转型的关键,在资源分配上必须获得优先权,数字化部门必须获得人才和资源的优先话语权。”

三一董事长梁稳根认为“到现在为止,在数字化转型方面,我们还积极进行了上百亿的投资。这两三年属于蛰伏期,是试错填坑的过程,但成效还是很明显的”。

三一集团设置了大步快跑,大胆试错模式,由董事长亲自牵头,为每一个事业部、子公司设定数字化预算,不但要求他们要“全部花完”,还对资金是否花到刀刃上有所要求,即所有的投入必须能够在最长5年内收回成本。

数字化转型触及到多方利益,需要一把手强力推动

哈佛商学院教授约翰·科特在《领导变革》一书中,给变革下了定义:变革是指企业进行新技术应用、重大战略转移、流程重整、兼并收购、业务重组、企业为增强创新能力而进行的尝试及文化改变等活动。

数字化转型的关键不在于数字化,而在于转型、变革。变革的本质是利益的重新分配,涉及到所有利益干系的责权利重大改变。任何的转型、变革都会给员工带来不适应性,会产生巨大的变革阻力。

数字化转型也是如此。

数字化转型是全面而系统的变革,从高层领导者到基层员工都涉及其中:数字化工具的应用需要改变员工固有的工作习惯;业务重构让不同部门之间产生利益冲突;数据集成需要各部门贡献数据、打通部门壁垒;高薪聘请数字化人才可能会威胁到老员工的地位……

这些必然会触动多方的利益。如果没有企业一把手的强力推动、决策支持、通过机制创新平衡利益、协调矛盾,这些复杂的利益关系是难以协调的,而这往往会导致数字化转型的失败。

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一把手如何推动数字化转型?


既然企业的数字化转型是一把手工程,那么一把手需要什么样的领导力来推动转型成功?一把手需要具备哪些特质、能力呢?

管理学大师德鲁克认为领导力是“提升个人愿景到更高的境界,提升个人绩效到更高的标准”。

领导力是关于领导者如何把价值观化为行动,把愿景化为现实,把障碍化为创新,把分裂化为团结,把冒险化为收益,从而不断激励他人自愿地在组织中做出卓越成就。

对企业一把手来说,数字化领导力是数字化转型对领导者提出的新的要求,是带领组织成功实现数字化转型的能力,既包括传统的、基本的领导力,也新增了一些新的能力要素,包含数字化转型特有的领导力。

在数字化转型中,一把手不仅需要有前瞻性思维、对数字化足够重视并主动学习,有决心有耐心有勇气,更要脚踏实地的去执行,引领企业树立数字化愿景,定战略、调组织、引人才、塑文化。

前瞻思维:数字技术敏锐性、战略洞察力

在科锐国际的调研报告中,前瞻性被认为是数字化转型领军人物应有的第一大特质。

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一把手应当具有前瞻性思维,前瞻性思维具体可以表现为对数字技术的敏锐性以及感知外界趋势的战略洞察力。

这是数字化领导力最为关键的一个要素,也是成功实现数字化转型的首要条件。

一把手的首要职责就是洞察趋势和先机,然后去发起变革、引领变革。

数字技术的敏锐性指的是具有强烈的数字化意识,具备数字化应用的感知能力、学习能力、运用能力和创新思维。

对数字化技术在业务中的应用有好奇心和敏锐嗅觉,具有数据经营能力和洞察能力。

战略洞察力指的是能够快速感知外界的变化,并做出准确的判断。

通过洞察力识别企业数字化转型面临的机遇、挑战,判断出转型的时机和方向,结合行业和企业的特点,找准自身的定位,使得企业内部资源与外部环境适配,推动数字化转型。

2012年云计算刚出现时,不同企业家对云计算价值有不同的认知。

李彦宏认为云计算实际上就是左手握右手,新瓶装旧酒;马化腾认为这技术概念,也许一百年后有价值;马云却认为很重要,是颠覆性的事情。

贝佐斯在亚马逊云建设上投入大量资源,虽然最初几年因为不盈利而被投资者诟病,但如今亚马逊AWS已经成为全球市场份额最大的云计算厂商了。

马明哲认为互联网时代,得云者得科技者的天下,云就是未来空中的房地产。他鼓励平安在云转型中抓住机遇,勇敢前行,平安在云计算上大力投入并积极进行数字化转型。如今平安集团已经从一家金融公司转型为一家金融科技公司。

这些案例说明,企业在数字化转型过程当中,一把手对技术的敏锐度和战略洞察力是非常重要的。

主动学习:提高数字化认知,学习数字化技术

数字化转型最根本是人的改变,而这必须从一把手开始。从一把手的认知改变开始,要改变心智模式,主动学习,不断提升自己格局。

一把手首先自己必须是一个快速的学习者,学习新的思维模式和技能,而不是过于依赖已有的成功经验。

一把手通过学习改变认知后,才能推动高管乃至整个组织的员工学习、改变认知,促使企业成为学习型组织。

广联达董事长刁志中认为,“你永远赚不了认知以外的钱,领导者的认知就是企业发展的天花板,认知的局限和思维的僵化是一个企业发展的最大障碍。要打破认知的天花板惟有持续的学习,外学标杆,内做复盘。”

一把手需要学习数字化转型的相关知识、学习数字化转型标杆企业的成功经验,对云计算、大数据、区块链、人工智能等新一代技术有基本的了解,对其基本原理、发展前沿、行业应用现状进行深度学习。

对数字技术的驾驭能力是数字化领导力区别于传统领导力的一项核心能力。

一把手甚至还可以学习使用各种数字化工具,如直播软件、协同办公平台、社交媒体等,亲身体验数字化转型带来的价值。

三一重工董事长梁稳根对数字化转型的学习极为关注,每天下班之后学习1.5小时,看了好的文章、好的书籍让高管团队一同学习,学习完后必须分享,每个人写300-500字心得,写数字化日记。

为了防止高管团队外包让秘书写学习心得,梁稳根要求高管必须脱稿发言并排名。每周的高管午餐会,30个高管回顾当前数字化转型项目的问题,周六扩大到80多个高管讨论数字化转型的问题,月例会让更多人参加。

坚定不移:保持坚定的战略决心和耐心,承担重任和风险

在企业所有的行为中,转型、变革最为困难,也最为冒险。而且数字化转型不是一蹴而就的,而是一项长期的任务。

数字化转型中会出现新旧文化冲突、新旧势力利益冲突、组织架构调整的阵痛、短期内难以见效甚至失败等一系列难以预见的后果,只有一把手敢于承担责任,对风险有很强的容忍度,在遇到挫折和瓶颈时,保持强大的战略决心和耐心,有坚韧不拔的抗压能力,数字化转型才能向前推动。

美的刚开始数字化转型时,受到了来自外界媒体、政府等各方的质疑和不理解。不少高管也不认可方洪波的战略思路,资本市场也不看好,美的集团的市值从2013年约700亿元,一度跌到约500亿元。

一位股东告诉方洪波:“大家不是怀疑美的的盈利能力,而是怀疑美的战略方向有问题。”那时候,集团内外的主流舆论都是方洪波的战略方向选错了。

面对重重压力,方洪波顶住压力往前走,仍然坚持推动三大战略主轴、“632”系统、“三个一”等既定思路。

方洪波相信自己的战略判断,他告诉高管们要做到4个“忍得住”:忍得住员工的不理解,忍得住政府的不理解,忍得住媒体的不理解,忍得住社会的不理解。

最终经营财务数据证明了三大战略主轴是正确的。

2018年,三一重工董事长梁稳根在十三届全国人大会上表示,“三一的数字化转型,要么翻身,要么翻船!”。

此外他还提出“3个3”战略:3000亿产值,3000工人,30000名工程师。三年之内,从1700亿产值做到3000亿产值;人员构成由30000名蓝领工人压缩到3000人;5000名工程师增加到30000名,三一未来要打造成为数字化、科技化企业,实现基于数据驱动的科技公司。三一投入了上百亿打造灯塔工厂。

这些没有一把手的战略决心,是不可能推进的。

数字化转型是一场漫长的马拉松,除了有决心,一把手还要有耐心,不要追求短期效益。

美的从2012年开始数字化转型,在数字化1.0阶段,仅在632项目上就耗费了3年时间,才将所有的流程、数据和系统全部统一。

三一也是摸着石头过河,明知短期内很难看到明显的产出,但依然坚持大手笔的投资,不求短期见效,坚持长期主义。

作为一家软件公司,广联达用了8年才实现全面转型。对于其他行业尤其是传统制造业来说,这个过程可能会更长。

刁志中也说过,“在转型的过程中千万不要想着能一步到位,必须按照事物的发展规律来。就像开车一样,不怕慢,就怕站,刚开始慢一点没关系,只要是往前走就可以,就怕原地不动,所以步步为营很关键。”

建立愿景:指明数字化转型方向,带动高管团队和全体员工全力投入

领导力不仅是一种特质,更是实践和行为。有了战略决心和耐心、勇气还不够,还要有行动力、执行力。

行动力首先体现在数字化战略的制定上,即使数字化战略规划可以聘请外部咨询团队或由CIO、CDO负责,但一把手绝不能置身事外,一把手自身需要想明白未来5-10年要成为一家什么样的公司,为企业制定大的方向,并使数字化愿景与业务战略一致。

清晰的使命、愿景、价值观是领导力的源头,只有建立清晰的数字化愿景,一把手才能感召和凝聚其他高管、员工,推动内部对转型达成共识,并引领组织按照既定的路线图和节奏前行。

1998年,华为数字化转型之初,聘请IBM团队做一个数字化战略规划咨询项目(IT S&P)

项目规模虽然小,但公司最高领导层非常重视。项目组的所有重要研讨,任正非都亲自参与、全身心投入,也带动当时的董事长孙亚芳、高级副总裁郭平深度参与。

当时研讨内容专业术语很多,任正非虽然不一定都能明白,但他坚持认真听讲。

任正非的态度让其他高层重视起来,并充分参与研讨,共启华为数字化转型的愿景,这对华为的管理变革和数字化战略的形成起到了非常关键的作用。

推动变革:调架构、育人才、塑文化

一把手的数字化领导力还体现在调整组织架构、培养数字人才和引领数字化文化的建设方面。

调整组织架构体现在一是建立新的数字化组织,二是重构原有组织架构。

首先,一把手应牵头建立专门的数字化转型委员会(或办公室),作为数字化转型的顶层组织,进行统筹规划、跨部门、跨企业协调和统一部署。

由一把手担任委员会主席,更深度的参与到数字化进程中。

例如,蒙牛2020年启动数字化转型,成立集团数字化转型办公室,由集团CEO亲自牵头,信息部、销售部、市场部等各事业部一把手以及各职能部门负责人共同组成,CIO担任数字化转型管理办公室主任。

同时,一把手还要对原来的组织架构进行调整,打破传统科层制架构,构建以客户为中心的敏捷型组织,使组织更加扁平化、柔性化、平台化和生态化。

而这一过程必然会涉及到大量裁员,导致人员动荡、风评受损,只有一把手能下决定、担责任,所以这也是一把手必须亲自下场做。

为了打造数字化团队,一把手还要具备数字化人才甄别、培养能力。

在数字化人才极度紧缺的情况下,一把手必须在引进和培育数字化人才中发挥关键作用,用高薪酬高福利吸引和留住这类高智力人才,并投入精力亲自培养员工,这也是数字化领导力不可或缺的关键要素。

新瑞鹏集团为了培养员工的数字化能力,对员工进行高密度的辅导和培训,从2020年1月23日到4月8日,仅高层沟通会便召开了88场,既有相关决策,又有数字化的教导和业务部署,CEO彭永鹤自己每天都要宣讲四五场。

数字化转型还需要文化变革、塑造数字化文化。

企业文化理论奠基人埃德加·沙因说过“领导者是文化创建者、管理者”。扎克伯格说“80%的企业文化由创始人决定”。

文化是一把手塑造的,在数字化转型中,一把手是数字化文化的第一推动力,负有主要责任,能否推动企业文化变革通常取决于他们。

长龙航空首席信息官薛蔚表示,互联网文化与航空公司完全是两个不同的文化。

针对于文化与行为方式差异这一挑战,只有一个办法,那就是将航司的数字化转型定位为一把手工程,采取自上而下的强压式改革。

方洪波在美的数字化转型过程中亲自牵头、身体力行,力图改变美的的企业文化。

转型之前,美的层级划分严重。方洪波希望打破这种阶层感,将企业文化氛围转变为去中心化的、平等的环境。“我讲的是互联网公司的文化,实际上是一个时代的文化,你怎么去尊重每一个个体”。

方洪波取消了几乎所有人的个人办公室,电梯、餐厅里针对管理者的特殊待遇也被取消。

方洪波还要求参与总部执委会的每个管理者在重要决策事项上必须讲自己的观点,进行集体决策,事业部层面也被要求建立管理委员会进行集体决策,不能“一言堂”。

方洪波还尽量在自己的办公室使用玻璃墙,意即“随时开放,任何人都可以进来”。

03

小结


一把手是企业转型、变革的“船长”和“舵手”。

数字化转型是整个企业的转型和变革,面临重重困难,需要改变认知,建立前瞻性思维,学习新的数字化知识,并要要极强的领导力,共启愿景,带动管理者和员工推动各项工作的具体落地。